Yaratıcılığın Kumaşı

Fast Company Amerika'nın en inovatif şirketini bulmaya karar verdiğinde, seçimimizi objektif ölçütlere dayanarak yapmaya karar verdik, fakat bunu takip etmenin ne kadar zor olacağını tahmin edemedik. Elle tutulmaz bir öğe olan inovasyonu nasıl sayıya çevirmeliydik? Eğer patent sayısına baksaydık, o zaman IBM tartışmasız lider olacaktı, bu şirket sadece 2003'te 3415 patent almıştı. Fakat artık patentlerin eskilere göre daha az önemli olduğu bir çağdayız. İnternet dünyasının en inovatif şirketleri Amazon, Google, Yahoo, eBay sadece birkaç patente sahip. "En fazla parayı ar-ge'ye kim ayırıyor" diye bakabilirdik, ama oluk oluk para akıtmak bir şirketi otomatik olarak inovatif yapmıyor. Geçtiğimiz onyılda Microsoft ar-ge'ye sene başına 5 milyar dolar harcadı, ama bu kadar harcamaya rağmen, o "sonraki büyük buluşu" bir türlü ortaya çıkaramadılar.

Buradan hareketle, sayılar üzerinde cambazlık yapmaktan vazgeçtik ve öteki kriterlere odaklanmaya başladık. Daha detaylı elemeye başlamadan dedik ki "uzun inovasyon tarihi olan şirketlere bakalım". Düşündük ki ekonomideki ve teknolojideki büyük değişim dalgaları sırasında tutarlı ve sürekli olarak devam ettirilebilmiş bir inovasyon önemli bir gösterge olacaktır. Tabii bu kriteri koyar koymaz, Amazon, Google gibi nispeten yeni ortaya çıkmış Silikon Vadisi şirketleri listeye alınamış oldu.

Bir başka başlangıç kriteri olarak, hem ürünlerinde, hem de o ürünü ortaya çıkarırken takip edilen süreci şekillendirmede inovatifliği kullanmaya karar verdik. Bu mesela Dell şirketini listeden attı, çünkü bu şirket iç sürecini yenilemekte, iyileştirmekte son derece inovatif fakat ortaya koyduğu ürünler fazla orijinal, ilham verici, inovatif değiller. Yelpazenin diğer tarafında Apple var, ki bu şirket göz kamaştıran ürünler ortaya koymakta başarılı, fakat inovatif bir süreçleri yok. Şirketin tüm başarısı sadece bir kişinin, liderleri Steve Jobs'in sezgilerine bağlı. Steve Jobs bir gün ortada olmayınca ne yapacaklar? Apple yatırımcıları/hissedarları bu sorunun cevabını Steve Jobs pankreas kanseri tedavisiyle ameliyata girdiği zaman düşünmeye mecbur kaldılar geçende. Hayır; bizim aradığımız üstteki gibi şirketler değil, inovasyonun dayanıklı olduğu şirketler olmalıydı. Aradığımız şirketlerde inovasyon tek bir adama bağlı olmamalıydı, hatta "ufak bir yaratıcı takıma" bile bağlı olmamalıydı. Bu kriterlerin bizi sayısız yeni ürün ortaya çıkarabilmiş birkaç büyük kuruluşa götürdüğünü farkettik, bunlar (hakedilmiş bir şekilde) ünlü olan şirketler 3M ve General Electric şirketleri idi. İşte tam bu sırada, başka bir şirket gözümüze çarptı:

Bu şirket tüm aradığımız özelliklere sahipti ve yaptıklarını GE'nin o dehşet boyutları ve müthiş kaynakları olmadan yapıyordu. Bir diğer deyişle, bu şirket beyinin kaba kuvvete üstün geldiğinin canlı bir örneğiydi. Büyüklüğüne oranla Amerika'nın en inovatif şirketi W.L. Göre & Associates şirketiydi.

Muhakkak Gore Associates şirketinin en ünlü ürününün ismini duymuşsunuzdur; Gore-tex kumaşı, ki bu ürünle kumaşın üzerinde saydam bir plastik tabaka konuyor ve böylece kumaş şu geçirmez, rüzgar geçirmez hale getiriliyor, ve hala nefes alınabilen bir ortam oluyor. şirketi büyük -- 1.58 milyar dolarlık cirosu ve 6300 çalışanı var fakat buna rağmen 3M ya da IBM gibi aşırı devasa boyutlarda sayılmaz. Buna rağmen Gore o kadar çok ürün ortaya çıkartıyor ki, tam toplamın ne olduğunu ortaya çıkarmakta hayli zorlandık. Tüm varyasyonları gözönüne alırsak, toplamın 1000'ın üzerine çıktığını farkettik. Gore'un tıbbi ürünleri olan kalp yamaları, sentetik damarları 7.5 milyondan fazla hastaya takılmış durumda. İleri teknoloji kumaşları, astronotlar, askerler ve kuzey, güney kutbuna ya da yüksek dağlara tırmanan sporcular tarafından giyiliyor. Endüstriyel ve elektronik bazı niche alanlarda bakıyorsunuz, Gore bir numara ürünü üretiyor; bunlar hava kirliliğini azaltmak için kullanılan filtrelerden tutun, hidrojeni elektriğe çeviren yakıt hücrelerini üretecek montaj bantlarına kadar bir yelpazede kendini gösterebiliyor. Halka açık olmayan (private) bir şirket olan Gore'un bilançosunu dışa açma zorunluluğu yok, ama basın sözcüleri Gore'un cirosunda geçtiğimiz senelerde "iki haneli" büyüme olduğunu söyledi. Pek çok iş alanında Gore birdenbire ortaya çıkıveriyor ve piyasa liderliğini ele geçiriyor. Dış ipi (dental floss) ürününde böyle oldu (ki Gore'un versiyonu parçalanmaya dayanıklı ilk üründü), ya da Elixir gitar tellerinde aynı şey görüldü (bu teller normal tellerden 4-5 dayanıklıydı). Gore çalışanları bir alanda daha iyi bir ürün ortaya çıkarabileceklerini düşündükleri anda, o piyasaya dalmakta hiç korku hissetmiyorlar.

Gore bir şirket olarak çelişkisel bir görüntüde: aynı anda hem sınıfta "inek" diye bilinen çocukların maceracı, atılgan (maverick) olabildiği, hem "standart çalışma yöntemlerine" karşı hiçbir taammülü olmayan, hem de, ilginç fikirlere destek, enerji vererek onlara olgunluğa erişinceye kadar gereken tüm zamanı verip bekleyebilecek kadar sabırlı bir yer. Geldiği yer bağlamında çok ağırbaşlı görüntüde, fakat yeni fikirler ve büyüme söz konusu olunca açgözlü, ve sinir tanımaz hale gelebiliyor. Gore'u nadide yapan onun hem işleyiş tarzında hem de müthiş çeşitli ürünlerinde inovatif olabilmesi. Bu şirket, diğer şirketlerin "yaşayış felsefesi" olarak hatmettiği tüm kuralları kapı dışarı edebilmiş bir yer. Lokasyon olarak orta-atlantikteki kenarda köşede kalmış bir bölgede, Silikon Vadisinden 3000 mil uzakta, ve Wall-Street'ten (mentalite olarak) daha da uzakta. Ve kendine has devrimsel bir şekilde Gore sihirli gibi gözüken bir şey yapmayı başarıyor: Süregelen, istikrarlı ve emsalsiz sonuçlar ortaya çıkartabilen yaratıcılığı teşvik etmek.

Araba Havuzunda Parlak Fikirler

Gore'u diğer şirketlerden ayıran onun kültürü, ki bu kültür 1958 yılına, Wilbert "Bill" Gore'un Dupont'u bırakarak kendi şirketini başlattığı zamana dayanıyor. Bill o tarihe kadar Dupont'ta 17 sene çalışmış bir mühendisti. Bill'in o yıllar hakkında söylemeyi sevdiği bir söz vardır: "Gerçek iletişim araba havuzunda [1] olur". Hiyerarşik bir şirkette insanların birbiriyle komuta zincirine önem vermeden özgürce konuşabilmelerinin tek yolu araba havuzudur. Bill o yıllarda bir şeyi daha farketti: Ne zaman bir kriz olsa şirket bir acil eylem ekibi kuruyor ve tüm kuralları kapı dışarı ediyordu. O an, organizasyonların hem risk alabildiği hem de önemli buluşlar yaptıkları anlar oluyordu. Bill düşündü, madem acil eylem ekibi yöntemi bu kadar faydalı sonuçlar veriyor, bu yöntemi takip etmek için niye bir kriz çıkmasını bekleyelim ki?

Ve Bill, yeni şirketinde tüm kuralları kapı dışarı etti. Öyle bir iş yeri kurdu ki, bu yerde gözle görülür hiçbir hiyerarşi kalmadı, çok az sayıda rütbe ve resmi iş çeşidi (titles) bırakıldı. Bill, direk, birebir iletişimde ısrar etti; şirkette herhangi biri, herhangi bir başkası ile konuşabilmeliydi. Sonuç olarak ortaya çıkan bir şirket öyle bir oluşumdu ki sanki pek çok ufak "acil eylem gruplarının" toplamından oluşuyordu. Bu fikri daha da kökleştirmek için Bill takımların sayısına sınır getirdi -- üretim birimleri bile en fazla 150-200 kişiyle sınırlandı. Bunun yeterince ufak bir sayı olduğuna kanaat getirildi, böylece herkes herkesi tanıyabilecek ve neyin üzerinde çalıştığını, yeni bir fikir için kimin gerekli becerisi ve bilgisi olduğunu bilebilecekti; gerek o yeni fikrin amacı inovatif bir ürün olsun, gerek şirketin günlük işleyişi hakkında bir düzenleme olsun.

Gore şirketi başarısını afişe eden müthiş bir kampüse sahip değil. Mevcut binaları Delaware-Maryland sınırı yakınlarında birkaç alçak binadan oluşuyor. Bu binalar birbirinden yeterince uzak, böylece her birinde bağımsız, otonom, ufak boylu takımlar olabiliyor. İlginç bir şekilde bazı binalar toprak bir yol yakınında, insan bu yollardan geçerken holding merkezi değil tarım arazisi gezdiği hissine kapılıyor.

Bu binaların içinde neler olduğunu anlayabilmek için orada birkaç sene çalışmış olmak lazım. Diane Davidson örneğini ele alalım; Diane, Citywear projesinde çalışması için ise alındı, bu çaba dahilinde Prada, Hugo Boss, ve Polo Gore-tex kumaşlarını hem ise, hem bir partiye giderken giyilebilecek giysiler tasarlarken kullanacaklardı. Açıkçası, Diane'nin Bostonian dahil olmak üzere 15 yıllık giyim sektöründe satış müdürlüğü de içeren kariyeri, onu Gore'daki patron olmayan, net hatlar ile tanımlanmış görevleri olmayan çalışma tecrübesine hazırlamamıştı. "Gore'a geldiğimde kimin ne yaptığını anlamam mümkün değildi, öyle ki bir ara bu şirketin nasıl olup ta iş yapabildiğine inanamadım.. O ilk günler çıldıracak gibiydim" diyordu. Her yeni işe alınan gibi Diane'e bir "başlangıç sponsor'u" verildi, ama bu kişi bir "mentör / yardımcı / yol gösterici" seviyesinde birisiydi, patronu değildi. Buna rağmen Diane, hala birisi ona ne yapması gerektiğini söylemeden nasıl çalışabileceğini anlayamıyordu.

Herkese sürekli "patronum kim?" diye soruyordu.

Sponsoru "o P-kelimesini burada kullanma" diye tavsiye etti [2].

İş dünyasında deneyimli bir yönetici olan Diane, bu işittiklerinin o holdinglerinin slogan yapıp hiçbir zaman takip etmedikleri yöntemlerden biri olduğuna kanaat getirdi.

"Ama gizliden gizliye aslında patronlar var değil mi?" diye soruyordu artık.

Yoktu. Diane Gore'da biraz daha zaman geçirdikten sonra şunu farketti; Patron aslında bütün "takımıydı", takımdaki kişiler çalışıyorlardı, çünkü kimse takımını yarı-yolda bırakmak istemiyordu. Bir bakıma herkes patrondu, ama kimse bir başkasının patronu değildi.

Üstüne üstlük [Gore şirketine yeni girmiş olan] Diane Davidson, şirkettekilerin yaptıkları işlerin bile standart iş tanımlarına uymadığını farketti. Her takım üyesi o takıma değişik seviyelerde bazı "sözler / taahhütler (commitment)" vermiş oluyordu, ve bu sözler ışığında yaptıkları işler çoğu diğer şirketin satış, pazarlama, ürün tasarımı gibi ayrı "derebeyliklerine" ayırdığı işlemlerin bir birleşimi olabiliyordu. Diane'nin insanları birebir tanıması, ve aynı şekilde diğerlerinin Diane'i tanımaya ve sorumluluk verecek kadar güven duymaları için biraz zaman geçmesi gerekti. Sonunda Citywear projesinde satış ve ürün hazırlama işlerini idare eden bir görev üstlendi. Kendini "kategori şampiyonu" olarak tarif ediyor, çünkü pazarlama, satış ve sponsor olma işlerinin her birinin içinde. Diane, Gore şirketinde çalışanların eski şirketlerdeki kategorilerle tanımlanamayacak yeni iş çeşitleri yaratabilmelerinin güzel bir örneği, ve Diane'nin tecrübesi Gore için son derece normal.

Gore'un inovasyon başarısının temeli "problemin üzerine para ya da insan yığmak" ya da bir fildişi kulesi haline gelen "AR-GE laboratuarları" kurmak değil. Başarılarının temeli şirket çalışanlarının bir görev duygusu hissiyle değil, çalışanların kendilerini motive edip, kendi istekleri, meraklarının peşinde koşabilecekleri, bunu yaparken birbirleriyle özgür şekilde iletişimde, işbirliğinde olabilecekleri bir kültürün yaratılmış olması.

Gore'un kutsal kavramlarından biri "kendi kendine oluşan liderlik (natural leadership)" kavramı. Liderler hiçbir zaman tepeden atanmıyor. İnsanların hakikaten "önden giderek" lider olması gerekiyor; yani şirkette herhangi bir konuda lider olmak istiyorsanız, takipçilerinizi kendinizin bulması, kendinizin ayartması lazım. Ortada hiçbir komuta zinciri olmadığı için kimse sizi takip etmek zorunda değil. Gore'da herhangi bir konuda liderlik yapmak isteyen kişi, bir "beceri(li) mıknatısı (talent magnet)" olmak zorundadır; lider kendisi ile çalışmak isteyen insanları bularak onları kendine çekmeye uğraşır. Lider, yetenekli insanları yaptığı iş hakkında duyduğu heyecan, ve şirkette unu sayesinde projesine çekmek için çabalar.

İşte bu "kendi kendine oluşan liderlik" sayesindedir ki Gore, hiçbir tecrübesi olmayan müzik endüstrisine girerek Elixir adlı akustik gitar telini icat edebildi ve otuz yıldır doğru dürüst yeni atılım yapılmamış bir endüstride çok önemli bir ilerleme kaydetti. Elixir'in çıkış noktası ise daha ilginç: Bu ürün müzikle hiç alakası olmayan tıbbi ürünler üreten Arizona tesisinden çıktı.

Dave Myers bu tesiste çalışan, daha önce kalbe takılan plastik ekler tasarlanmasında çalışmış bir mühendisti. Göre şirketi her çalışanın vaktinin bir bölümünü (tipik olarak yüzde 10'nu) tamamen spekülatif yeni fikirlerde harcaması için [3] teşvik eder; İşte vaktinin bu bölümünde Myers bir sefer kendi dağ bisikleti üzerinde çalışmıştı; bisikletinin vitesinin daha rahat geçmesi için bazı denemeler yapmış ve bu denemelerin birinde vitese giden kabloların üzerinde (Gore-tex'e benzeyen) ince bir plastik sıvı sürerek, Gore'un Ride-On bisiklet kablosu ürünlerini ortaya çıkarmıştı. Bu başarıdan cesaretlenen Myers şimdi Disney World'de kullanılan türden büyük boyutlarda kuklaları oynatmak için gerekli kabloları iyileştirmek için uğraşmaya başladı. İnce kablolara ihtiyacı vardı ve bunun için gitar telleri kullanmaya karar verdi, ve tellerin üzerine daha önce bisiklet için kullandığı türden bir plastiği sürmeye karar verdi. Eureka ani 1993'te geldi; kendi kendine "bu teller gitar çalmak için de faydalı olamaz mı?" diye sordu. Sürdüğü plastiğin gitar tellerini daha az kırılgan yapacağını tahmin ediyordu.

Myers bir gitarist değildi, bu yüzden şirkette müzisyen olan bir arkadaşından yardım istedi. Arkadaşı Chuck Hebestreit hem mühendis, hem de müzisyenlerin gitarlarıyla yaşadıkları sıkıntıları birinci elden tecrübelemiş bir gitarcıydı. Gitaristlerin elinden kablolara geçen doğal yağ ve deri parçaları tel üzerinden giderek gitardaki ufak yerlere giriyor, ve belli şekilde titremesi gereken telin sesini azaltıyor, ayarını bozuyordu. Üstelik metalin kendisi de sürekli hava ile temas halinde olduğu için paşlanıyordu. Yani gitar tellerinin kısa ve tahmin edilemez bir ömürleri vardı.

Myers ve Hebestreit ikilisi tam iki sene boyunca hiçbir başarı sağlayamadan deneyler yaptılar. Sonra aynı tesisteki bir diğer arkadaşları, John Spencer, ne üstünde çalıştıklarını duydu. Spencer'in o sırada Gore'un Glide projesinde işi bitmişti; bu proje iki sene önce şirkete 45 milyon dolar kazandırmış bir projeydi ve Spencer oradaki tecrübesine dayanarak gitar tellerinde de aynen dış ipinde kaydettikleri başarıyı tekrarlayabileceklerini düşündü. O da gitar projesine yüzde 10'lük vaktini vermeye başladı, aynı anda diğer işlerle uğraşmaya devam ediyordu. O sıradaki ana işi ona pek hareketli gelmiyordu, doktorlar ve hastaneler için bir stok idare sistemi yazmaktaydı.

Gore şirketi her zaman ar-ge teknologları ve satış görevlilerini üretim tesisine koymakta özen gösterir, böylece bütün takım beraber çalışabilir ve insanlar birbirinin rollerini almaya başlar. Arizona tesisindeki üçlü, yarım düzine kadar ek iş arkadaşını gitar projesine katılmaları için ikna etti. Projedeki herkes bunu kendi yüzde önlük boş zamanında yapıyordu. Nihayet, tamamiyle kendi motivasyonlarıyla üç sene bu şekilde çalıştıktan sonra, bu kimseden izin almadan, gözetlenmeden, teftiş edilmeden geçen o üç sene sonunda, projeyi tüm Gore şirketine açtılar, o noktada resmi yardım istendi; çünkü artık ürünü piyasaya sürme vakti gelmişti.

1958'de sirketi kurdugu tarihten itibaren Bill Gore kendisi gibi insanlar icin ideal bir ortam yaratmayi amacladi: Kitap kurdu muhendisler. Sirket hala o tipler icin cennet gibi bir yer, hatta hafiften "klasiklesmis yeni" havasinda bir mekan. Ne de olsa bu kitap kurtlari Dustin Hoffman'in The Graduate filmindeki karakterinin "plastik isine girmelisin" seklinde isittigi ama reddettigi tavsiyeyi gercek hayatta takip etmis olan tipler. Gore sirketinin kidemli elemanlari, sirketi bir isletmeden ziyade bir universiteye benzetiyorlar.

Gore'un humanistik kulturu 1986'da vefat etmis Bill Gore'un bir mirasi. 20. yuzyilda is dunyasinin en onemli 100 vizyonerini listelemek isteseniz, o listedeki bazi isimler muhakkak malum unlulerden olacaklardir, ama gercek su ki Bill o listede olmayi coktan haketmistir. Bill, David Packard ve William Hewlett'in bir dogu yakasi versiyonudur; hem sirketinin o genis yelpazedeki muhendislik basarisindan, hem de kurdugu isyerinin sevecen, iyi huylu calisilacak bir yer seklinde nam yapmis olmasindan.

Gore sirketi bazi asiri yanlis haberlerin rapor ettigi gibi "fanatik sekilde duzlesmis" bir organizasyon degil, bunu da belirtmek gerekiyor. Hala bir baskan ve CEO var, bu Chuck Carrol adinda Bill'in oglu Bob'dan sonra is basina gelmis sessiz sakin bir adam. Dogal olarak sirkette bir "yapi" var. Dort tane bolum tanimlanmis; kumaslar, tibbi, endustriyel ve elektronik urunler. Hepsinin basinda bir "lideri" var, ayrica sirketteki destek fonsiyonlari olan insan kaynaklari, enformasyon teknolojisi gibi bolumler de mevcut ve bunlarin basinda da biri var. Ama bunun disinda tipik bir holdingde gorulebilecek hicbir tanimlanmis rutbe ve seviye yok. Bir Gore "calisani" olarak siz kendi rolunuzu kendi becerilerinize gore sekillendirmek durumundasiniz. Hicbir calisan baskalarinin tanimladigi bazi "kutucuklara", standardize edilmis niche'lere tikilmak zorunda degil. Maasiniz sirkete "katkiniz" uzerinden olculuyor ve bu bir komite tarafindan gerceklestiriliyor, ki bu sistem hukuk sirketlerinde kullanilana oldukca benziyor. Sirket hem gecmis hem gelecekte saglayabileceginiz katkiya bakiyor; boylece kendi yuzde 10'luk zamaninizda uzerinde calistiginiz spekulatif projeleriniz de tesvik edilmis oluyor. Risk almak ozellikle destekleniyor. Basariya ulasamamis bir projenin fisi cekildiginde bu "basarisizlik" sanki bir basariymis gibi guzel bir partiyle kutlanmakta.

Endustriyel urunler bolumunun baskani Brad Jones "1958'de 'normal sayilana' gore biz cok daha radikal gozukuyorduk:" diye bir yorum yapti; Muhakkak, o zamandan beri Gore ve diger sirketler arasindaki fark azalmaya basladi, ama Brad'a gore onlar hala otekilerinden farkli. Ona gore, evet, diger sirketler eskisine gore daha az katmana sahip olabilirler, ama hala "piramitleri" var, ve bir "raporlama yapilari" var [4]. Jones "farkimizi, toplantilarinda tek konusan adamin hep en ust yonetici oldugu sirketleri gozlemleyince bir daha anliyoruz" diye bir soz soylemistir. Ona gore Gore eski bir sirketten ziyade, hala "bir baslangic / borsaya yeni acilan (start-up) sirketine daha cok benzemektedir".

Gore borsaya acik bir sirket olmamasina ragmen uyelerine odul olarak, sanki borsaya yeni acilan bir sirketmis gibi, hisse senedi verir. Sirket sabirlidir ve kapali sahiplenme sistemi inovasyonu saglam sekilde surdurmesinde onemli bir etken olmustur. Ceyreklik sonuclari raporlama baskilari olmadigi icin yeni bir urunu baslangictan surume kadar rahat bir sekilde destekleyebiliyorlar. Iskocya, Dundee tesisinden calisan Bob Doak "sirketimiz bir urunu dogru sekilde tasarlama hakkinda muthis bir sabira sahip" diyor. "Bir urun hakkinda ufacik bir umut bile var ise, patlama yapacak o sonraki buyuk sey haline gelmesi yonunde sonuna kadar bir destek verilir" diye eklemekte.

Gore kulturu ABD standartlarina gore "ilerici" sayilan bir kultur, fakat diger tum yerlere gore hala tam bir "radikal". Gore'a katilmadan once Ingiliz hukumetinde calismis olan Bob Doak sunu soyler: "Avrupalilar hiyerarsileri severler, is tanimlarini ve patronun kim oldugunu hep bilmek isterler".

Buyumek kolay olmayacak. Gore 7000'den 14000'e, oradan 21000'e buyurken, bu yaratici kulturunu yasatmayi, ve bu sayede, daha fazla zenginlige ulasmayi ummakta.

--

[1] Araba havuzu kelimesi Amerika'da çalışanların ise gitmek için aralarında bir havuz oluşturarak, ise gider/gelirken sırasıyla bu havuzdan birinin arabayı kullanmasına verilmiş isimdir. Böylece çalışanlar benzinden tasarruf ederler, tabii trafik te azalır, bu yüzden bölge yönetimleri bu havuzları teşvik etmek için "araba havuz yolu (çar pool lane)" diye ayrı, diğer trafikten ayrı yollar bile tahsis etmektedirler. Üstteki iletişim notu ilginç, çünkü pek çok çalışan aynı anda arabada oluyor, doğal olarak konuşuyorlar. Bir önceki bürokrasi yazımızdaki dokikai kavramına benziyor aslında bu is.

[2] P-kelimesi, N-kelimesi kullanışları deyimler; argo kelimeler hakkında o kelimeleri kullanmadan konuşabilmek için (bazen yakında çocuk olduğu için) bulunmuş bir dil oyunudur. Burada "patron" kelimesi argo değil tabii ki, ama yapılmak istenen ima "Gore şirketinden bu kelime küfür / argo yerine geçiyor" (şakayla karışık). Kısaltmalardan en cok bilinenleri F-kelimesi, N-kelimesi vs..

[3] Google ve Facebook sirketlerinde benzer bir sirket politikasi var. Google icin bu bos zaman suresinin yuzde 20 oldugu biliniyor, yani bes gunluk is haftasinin bir gunu calisanin kendi projesinde harcanabilmektedir. Google News yazilimi boyle bir yuzde yirmiden ciktigi bilinmektedir.

[4] Bu gozlem Toffler'in gozlemiyle birebir uyusuyor. Ne demisti? Burokratik / hiyerarsik ortamlarda bilgi (rapor) yukari dogru birlestirilir (yatay olarak bolusturulur).